绩效考核方法详解

　　绩效考核除了能(néng)够激发员工的创造性和能(néng)动性，降低成本、提高效率、增加效益外，企业在实施绩效考核中，会通过各种资料、相关信息的收集，以及分(fēn)析、判断和评价等流程，中间产生的各种考核资源以及最终的考核结果，可(kě)以充分(fēn)运用(yòng)到人事决策、员工的职业发展、员工培训、薪酬管理(lǐ)等多(duō)项工作中。可(kě)以说，绩效考核对企业的发展至关重要，但同时绩效考核的构建也是个非常复杂的系统工程。下面正睿咨询為(wèi)大家介绍五种常用(yòng)的绩效考核方法。

　　绩效管理(lǐ)咨询案例分(fēn)享会

　　现在國(guó)际上比较流行的ＭＢＯ、平衡计分(fēn)卡、３６０度、ＫＰＩ等绩效考核方式在國(guó)内很(hěn)多(duō)企业的实际推行中效果并不明显。

　　四种绩效考核方法优缺点

　　正睿咨询经过多(duō)年研究总结出三维绩效法。企业的实际情况部分(fēn)或全部实现企业 “内部交易市场化”，这是 “三维绩效管理(lǐ)”的终极目标。具體(tǐ)说来，“三维绩效管理(lǐ)”主要有(yǒu)以下五个特点。

　　三维绩效管理(lǐ)方法五大特点：

　　１、在绩效考核初期就会成立一个单独的 “绩效考核领导小(xiǎo)组”并制定相应的章程，有(yǒu)企业老板或总经理(lǐ)亲自挂帅推动，保证企业的绩效考核组织化的高效运作。这有(yǒu)利于实现企业跨部门之间的有(yǒu)效沟通、统筹、组织、协调等，这是企业绩效考核推行的重心。企业老板的亲自参与，引起企业管理(lǐ)者的足够重视，企业里的员工就会真正动起来。

　　“绩效考核领导小(xiǎo)组”要有(yǒu)绩效考核专员、成本核算专员、绩效绩效专员岗位的设置，从调研、设计、统计、实施、培训等过程要严格把控绩效考核的每一个动作和细节。

　　２、注重对企业绩效考核的 “量身打造”。在深入调研、诊断、了解企业实际情况的基础上制定出符合这家企业真正能(néng)够实施落地的绩效考核内容。每一家企业的实际情况不尽相同，对绩效考核的生搬硬套往往会导致企业的绩效考核 “难产”。

　　正睿咨询三维绩效原理(lǐ)图

　　３、在绩效考核的调研和推行过程中严格按照绩效考核的九大步骤，夯实企业的管理(lǐ)基础。对中國(guó)绝大多(duō)数企业而言，企业现有(yǒu)的管理(lǐ)基础不足以支撑企业全面推进绩效考核。為(wèi)此，我们需要在前期进行大量的企业管理(lǐ)“基础建设”工作，企业基础管理(lǐ)工作规范化才使绩效考核具备现实性、可(kě)行性、可(kě)操作性。

　　绩效考核的九大步骤具體(tǐ)為(wèi)：

　　①公司组织架构；②各中心、各部门组织架构；③定岗、定编、定员、定责 （单位和岗位指责说明书）；④岗位职责分(fēn)析；⑤岗位指标库的建设；⑥表单的构建和统计方法的构建；⑦流程梳理(lǐ)；⑧绩效管理(lǐ)模式设计；⑨经营目标的设定

　　一家企业的绩效考核并不是简单地制定出绩效考核的游戏规则，更重要的是企业 “基础设施”方面的建设。正所谓 “万丈高楼平地起”，没有(yǒu)坚固的地基，楼房建得再漂亮高大亦是无用(yòng)。很(hěn)多(duō)公司的绩效考核只是管理(lǐ)指标的考核，针对的是公司的中基层；我们的绩效考核系统是对经营、管理(lǐ)指标的考核，是对企业全员的考核，包括对企业高层的考核。所以，首先要对企业的组织架构进行梳理(lǐ)，包括各中心、各部门的组织架构，通过“四定”---定岗、定编、定员、定责对企业的管理(lǐ)者和员工进行清晰明确的责、权、利的划分(fēn)，特别是岗位职责说明书的建立。然后对企业里的所有(yǒu)岗位进行指责分(fēn)析，建立各岗位的指标库，指标库的建立不需要面面俱到，到要抓住最关键的几个核心指标，包括经营指标和管理(lǐ)指标。例如，总经理(lǐ)的关键指标主要是产量／产值、利润率、市场占有(yǒu)率等经营性的指标；ＰＭＣ经理(lǐ)的关键指标是计划达成率、订单供货准时率、呆滞物(wù)料控制、原材料帐物(wù)卡相符率、成品帐物(wù)卡相符率等。指标库建立起来，然后要有(yǒu)规范、科(kē)學(xué)的统计方法，只有(yǒu)这样才能(néng)保证收集到真实的数据。真实的数据来源必须要进行表单构建和流程梳理(lǐ)，只有(yǒu)这样才能(néng)保证统计的准确、顺畅。最后是绩效管理(lǐ)模式的设计和经营目标的设定。在整个过程中会涉及到很(hěn)多(duō)部门的沟通、协调、统筹等，并且企业的生产过程 “牵一发而动全身”，需要动用(yòng)企业很(hěn)大的人力资源、时间、精力等完成。

　　４、 绩效考核的时效性及 “试点”推行方式。一般企业的老板都会“幻想”绩效考核的推行能(néng)够起到立竿见影的效果，在这个过程中任何的急躁冒进、急功近利都会对企业的绩效考核产生障碍和 “后遗症”。一般而言，前期工作做足，后期工作自然水到渠成。绩效考核的九大步骤构建完成的时间视企业规模和基础以及人员投入、高层重视程度等不一，但一般至少需要３个月左右。

　　夯实了绩效考核的基础性工作，绩效考核人员反复模拟演练后，就可(kě)以逐步推行绩效考核方式。可(kě)以先采用(yòng) “试点”的方式推行。如果选择一个車(chē)间，容易导致管理(lǐ)者和员工因旧习惯改变的反弹，影响绩效考核的效果。一般选择三个車(chē)间為(wèi)佳，能(néng)够看到绩效考核的不同效果并相互激励。

　　同时，根据绩效考核的结果反思和检讨整个生产过程和绩效考核中的问题。试点良好，然后在修正的基础上 “以点带面”地推行。

　　５、 导入生产现场的 “５定 ５包”、“７Ｍ模式”以及 “批请批结”等方式。这是 “三维绩效管理(lǐ)”推行的理(lǐ)想效果。 “５定 ５包”就是定效率，包产量；定物(wù)耗，包损耗；定品质，包良率；定安全，包事故；定费用(yòng)，包节约。“７Ｍ模式”就是具體(tǐ)落实到每一个订单，每一种材料，每一支，每一个人，每一个单位，每一天，每一种费用(yòng)。 “批请批结”就是对订单真正做到进一批、销一批、清一批。实际上，很(hěn)多(duō)企业要真正达到生产现场的 “５定 ５包”、“７Ｍ模式”以及 “批请批结”等方式并非易事，根据“三维绩效管理(lǐ)”从结果、过程、评价三个方面对企业进行考核，这种考核方式易操作，效率高，考核成本较低。同时通过专门的成本核算会计、绩效考核专员和绩效稽核专员 “三管齐下”的组织化运作，导入生产现场的 “５定 ５包”（定效率，包产量；定物(wù)耗，包损耗；定品质，包良率；定安全，包事故；定费用(yòng)，包节约）、“７Ｍ模式”（每一个订单，每一种材料，每一支，每一个人，每一个单位，每一天，每一种费用(yòng)）以及“批请批结”等方式，有(yǒu)效地保证绩效考核的执行、效率和结果。